Wir haben einen Gehaltsprozess, an dessen Ende jede Person ihr eigenes Gehalt mit Blick auf den Organisationsrahmen festlegen kann, anstatt es in einem fest-vorgegebenen Rahmen und unter mangelnder Transparenz mit dem/der Vorgesetzten aushandeln zu müssen.

Wir arbeiten mit rotierender Geschäftsführung. Unsere Organisationsform der gGmbH sieht die Position der Geschäftsführung vor. Wir wollen sie mit einer Person mit kaufmännischem Blick und einer Person mit inhaltlich-strategischem Blick besetzen. Letztere Person wechselt bei uns in einem Intervall von zwei Jahren. So halten wir auf der einen Seite Kontinuität und ermöglichen auf der anderen Seite die wechselnde Verantwortungsübernahme. Personen können dafür vorgeschlagen werden oder sich selbst vorschlagen und werden dann ein halbes Jahr bis zur Übernahme begleitet und an die neue Aufgabe rangeführt.

Bei uns tragen alle Mitarbeiter*innen Führungsverantwortung – für sich, das Team und die Gesamtorganisation. In welcher Rolle und Umfang kann jede*r selbst gestalten entlang ihrer Interessen und Kompetenzen. Entscheidungen sollen dort in der Organisation gefällt werden, wo die meiste Kompetenz liegt; Projekte so auf- und umgesetzt werden, dass sie die größtmögliche Wirkung entfalten

Jedes neue Projekt wird mit einem Kick-off sowie Debriefing ins Team gebracht. Geht es im Kick-off darum, das Feedback des Teams für die Ausgestaltung einzuholen, werden im Debriefing die wesentlichen Erkenntnisse mit dem Team geteilt. Dabei geht es gerade nicht darum, das Projekt zwanghaft als Erfolgsgeschichte zu verkaufen, sondern im Team gemeinsam über Schwierigkeiten und Gelingensfaktoren zu reflektieren. Dabei drehen wir auch eine Runde, bei der jede*r im Team überlegt, was er/sie konkret für seine/ihre Arbeit als Impuls mitnimmt.

Wir erarbeiten nicht nur einmal “unsere Werte”, die dann als leblose Worthülsen rumliegen, sondern beziehen uns wöchentlich in unserem Team-Meeting aktiv auf sie. Im Check-In fragen wir uns erst individuell, wie es uns geht, bevor wir dann auf Organisationsebene reflektieren, wie sehr wir in der letzten Woche nach unseren Werten gelebt und entschieden haben. Im Popcorn-Prinzip kann jede*r etwas mitteilen, dass ihr/ihm aufgefallen ist – gute wie schlechte Beispiele. Damit üben wir gemeinsam die gelebte, wertebasierte Führung unserer Organisation ein und stärken unsere Identifikation.

In einigen Meetings gibt es zusätzlich eine*n Prozesswächter*in, die parallel die Vogelperspektive einnimmt oder wir gehen als Team in Anschluss gemeinsam “auf den Balkon”, um uns darüber auszutauschen, welche Dynamiken wir – möglichst losgelöst von unserer individuellen Perspektive – beobachten konnten. So versuchen wir kontinuierlich mehr Information in unsere Entscheidungen mit einfließen zu lassen und gleichzeitig das Vokabular zu schaffen, um präzise darüber in Gespräch zu bleiben.

Wir nutzen dezidierte Clear-the-Air-Meetings um alle sechs Wochen den Raum zu öffnen, um Spannungen im Team anzusprechen. Konflikte werden prinzipiell zeitnah und direkt im 1:1 zwischen den involvierten Personen bearbeitet; dennoch hilft das Meeting um (potentielle) Konflikte aufzuspüren, die bisher entweder nicht zu fassen waren oder deren Gründe/Auslöser auf strukturelle Stressoren verortet werden.

Insbesondere bei weitreichenden strategischen Entscheidungen nutzen wir regelmäßig die “4-Sync-Methode" (nach Thomas Hübl). Das heißt, wir versuchen uns – entlang einer geführten Meditation – die unterschiedlichen Bewusstseinsebenen zu erschließen, mit dem wir einer Frage begegnen. Körperlich, emotional, kognitiv und spirituell. Diese Informationen wollen wir uns individuell mit der Methode zugänglich machen, um später im Diskussionsverlauf darauf zurückgreifen zu können.

Stephan Peters
stephan.peters@betterplace-lab.org

Weitere Infos: https://www.betterplace-lab.org/